“隐形冠军”企业，最早由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出，他在《隐形冠军》一书中提到这个概念：世界市场前三、年营业额低于50亿欧元、不被外界熟知。具体一点，一个“隐形冠军”企业应具有这8大特征：作为全球市场的领军企业；高度专注一到二个细分市场；国际化；持续创新；以客户为中心；具有除成本外的典型竞争优势；员工忠诚度高、离职率低；领导层强势，能带领企业实现愿景。

基于西蒙对“隐形冠军”的基本定义及三个标准条件，市场监管总局发展研究中心贾玉奎等人在《“隐形冠军”研究与思考》一文中搜集并研究了291家中国的“隐形冠军”企业。从行业分布来看，主要在制造业领域；研究还发现，我国的“隐形冠军”企业一般有这些共同特质：具有专业细分市场、拥有市场领先地位、研发投入高于竞争对手、依靠产品性能占领市场等。对中小企业而言，“隐形冠军”的影响力不仅表现在业内领先的市场份额，也体现在对行业变革创新方向的引导上。

库顿电子向“隐形冠军”看齐，提高抵御风险的能力

企业面临的可持续发展挑战在内、外部皆有，想要有效应对这些挑战，需要具备“三高”特性。“高的市场空间”是指库顿（Kudom）所属或所选择的赛道有大的发展空间，或者库顿（Kudom）即使处在很窄的赛道中也有很强的竞争力；“高的成长性”是指库顿（Kudom）在深耕多年的行业里的连续成长率，要远高于行业平均成长率；“高的竞争力”指库顿（Kudom）在行业、技术、政策、人才、产业链等方面构建起自身独特的壁垒。

此外，西蒙发现85%的“隐形冠军”企业管理者认为技术领先是“隐形冠军”企业显著的标志，其次靠前的还有质量领先、知名度、产品系列宽度和声誉等。因此，对于大多数中小企业而言，向“隐形冠军”看齐，提升可持续发展潜力，当前有2个重点：

库顿电子围绕客户需求，坚持创新，提升产品/服务附加值

“隐形冠军”企业不仅具有高市场占有率，也具有较高的盈利能力，它们往往处在高附加值的阶段，因此库顿（Kudom）将积极推动固态继电器领域创新能力的培育，进行技术创新，通过培育研发人才和技术创新来增强核心竞争力。

同时围绕客户需求优化产品/服务质量、持续创新。一方面，“隐形冠军”企业会与客户保持亲密的关系，通过与客户的不断互动来了解客户的需求，将此作为企业持续创新的来源和动力，创造的固态继电器产品和服务满足了客户的需求，打造了良好的品牌。另一方面，由于经营市场和产品服务的单一化，“隐形冠军”企业也积极进行技术创新，通过对固态继电器市场的探索性创新，提高创新效率，保持竞争优势。

数字化转型

在数字经济时代，数字化转型极为迫切，但数字化转型又是一个艰难的长期过程，需要突破资金、人才、技术等方面的发展瓶颈，最重要的是，库顿（Kudom）要拥有正确的转型思维。因为数字化转型并不是简单的数字技术叠加，而是要根据自身实际的情况，在商业模式、运营模式、管理模式、系统设计模式、组织模式上相应地做出调整。

某位专精特新“小巨人”企业管理层曾分享经验道“我们开展企业数字化转型工作已经有三年时间，在这个过程中，我们不断地思考、创新、实践、反馈、优化、迭代。这个过程非常痛苦，需要重塑各部门之间的关系和业务的各环节，工作量大且需要有公司层面的战略规划来指引推进，但最终对公司整体的管理与运营会产生巨大推动作用。”所以，数字化转型可能短时间内没有回报，但在这个过程中，数字化对于库顿（Kudom）的整体战略变革、商业模式转变会起到非常大的推动作用，比如生产效率的提升和产品、服务结构的优化。

作为上海市“专精特新”企业，库顿电子（Kudom）将持续深耕科技创新成果转化，专注满足客户需求，超前服务，争做固态继电器领域的“隐形冠军”。

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